有一(yī)位HR朋友曾分(fēn)享他的親身經曆：公司采購部一(yī)名重要員(yuán)工(gōng)要求公司加工(gōng)資(zī)，否則離(lí)職不幹。公司領導迫于留人答應了他的要求，并提醒他保密。

但沒過多久，采購部的其他同事知(zhī)道了這事，都以不加薪就離(lí)職作爲要脅，結果公司不得不逐一(yī)面談，最後統一(yī)加薪了事。

其實我(wǒ)(wǒ)們HR在面對這種情況時，不要盲目妥協，而是控制情緒理性思考。

一(yī)、價值評估

首先要對員(yuán)工(gōng)的價值進行評估。員(yuán)工(gōng)是否可以漲薪的評判标準——員(yuán)工(gōng)價值評估。

可以從以下(xià)幾個方面：薪酬競争力、薪酬公平性、薪酬結構性、薪酬調整曆史 ,來對這位員(yuán)工(gōng)進行綜合評估。把該員(yuán)工(gōng)的薪酬與市場上同水平的人員(yuán)薪資(zī)做一(yī)對比，看一(yī)下(xià)是比市場薪酬低，還是持平，還是略高？再看一(yī)下(xià)這位核心員(yuán)工(gōng)的薪酬在公司内部處于什麽檔位，與其他同級别的核心員(yuán)工(gōng)薪資(zī)對比如何？

隻有經過溝通了解和深入分(fēn)析，我(wǒ)(wǒ)們才能去(qù)判斷，到底是員(yuán)工(gōng)“獅子大(dà)開(kāi)口”，還是公司的薪酬體(tǐ)系确實需要調整。

那麽當以上的評判體(tǐ)系都完成以後，我(wǒ)(wǒ)們該如何跟員(yuán)工(gōng)談漲薪的問題呢？

二、關鍵談話(huà)

道歉+對比+承諾=共赢。

首先，要營造一(yī)個暢所欲言的對話(huà)環境，讓對方卸下(xià)心防。真誠地道歉或感謝，可以用上的話(huà)術如：感謝你爲公司着想，獻言獻策；确實很抱歉，你能提出這樣的要求就說明對現在的薪酬制度有所疑問，這中(zhōng)間可能有哪方面的環節沒做到位，或是存在一(yī)些溝通上的問題。

其次，進行對比。如，“前段時間某某同事因爲表現突出就漲了薪。所以你要對公司有信心，對于優秀的員(yuán)工(gōng)我(wǒ)(wǒ)們肯定是樂于培養的”。這樣一(yī)來，員(yuán)工(gōng)便會覺得“哦，其實也不是針對我(wǒ)(wǒ)一(yī)個人，漲薪還是有希望的”。

最後，一(yī)定别忘了給出承諾。

如果缺少了這一(yī)步，前面做得再好也是徒勞，甚至還會造成負面影響。爲了不讓員(yuán)工(gōng)覺得你隻是在空口白(bái)話(huà)、誇誇其談，這時候，一(yī)定要回到事物(wù)本質，找到能夠兼顧雙方的方案。

而綜上所述，回歸到最本質的問題，就是要有符合公司特性的薪酬架構體(tǐ)系。

在日常工(gōng)作管理上，能夠引導員(yuán)工(gōng)發揮最大(dà)潛能，調動員(yuán)工(gōng)的積極性，這樣才是避免“不加薪就離(lí)職”的最優解。

三、簡單總結

總結一(yī)下(xià)，當公司出現有員(yuán)工(gōng)以離(lí)職爲前提，要求公司加薪。

爲了減少核心員(yuán)工(gōng)流失，同時也防止其他員(yuán)工(gōng)效仿，HR需要在心裏問自己以下(xià)這些問題：

1.公司多久沒爲員(yuán)工(gōng)加薪？加薪的力度如何？

2.員(yuán)工(gōng)的薪酬水平是否有競争力？（薪酬調查）

3.公司有哪些加薪機制？是否能基本滿足不同崗位員(yuán)工(gōng)的需求？

4.員(yuán)工(gōng)有哪些增加收入的機會和通道？

5.員(yuán)工(gōng)離(lí)職率如何？員(yuán)工(gōng)對公司歸屬感如何？員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作積極性如何？

6.當前公司的工(gōng)資(zī)費(fèi)用率是多少？與過去(qù)對比高了還是低了，原因是什麽？

7.哪些崗位需要有特别政策傾斜的？

8.公司是否做了薪酬預算？預算是否合理？

9.公司的薪酬機制是否科學？分(fēn)配模式是否需要改善和變革？

當然，在員(yuán)工(gōng)提出加薪的要求後，除了反思問題，還要積極尋求處理方法：

1.不要輕意答應爲這樣的員(yuán)工(gōng)加薪。

2.除非他能找出新的價值點或增值點。

3.不要等員(yuán)工(gōng)來找領導要求加薪。

從人性與需求的角度來看，員(yuán)工(gōng)希望每年的收入都有增長，所以在員(yuán)工(gōng)提出加薪要求之前，公司已經做好了新年的預算和規劃。

從事件與問題中(zhōng)反省公司的激勵機制，最好的方法就是員(yuán)工(gōng)爲自己幹、自己加自己加薪。避免這樣的事情重複發生(shēng)。

比這種事情更可怕的是，很多員(yuán)工(gōng)找到新的工(gōng)作提出離(lí)職，即使你想加薪留人都變得不可能。

所以，企業一(yī)定謀求突破和變革，分(fēn)配機制不僅是股東的事，更是員(yuán)工(gōng)的事。

正如馬雲所說，員(yuán)工(gōng)第一(yī)、客戶第二、股東第三。把員(yuán)工(gōng)放(fàng)在第一(yī)位的公司，員(yuán)工(gōng)是不會舍得離(lí)開(kāi)的。

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