單位一(yī)個深受重用的員(yuán)工(gōng)提出離(lí)職，讓你覺得非常惋惜，萬萬沒想到他會辭職，還辭得這麽突然。

作爲HR或者企業管理者，你知(zhī)道員(yuán)工(gōng)走到離(lí)職這一(yī)步，說明員(yuán)工(gōng)已經下(xià)了決心，人一(yī)旦有這個想法，是挽留不回來的。

你深知(zhī)留不住他，推心置腹找他談了一(yī)次，人倒也坦誠，明說已找好下(xià)家。然而大(dà)Boss聖意正濃，先是不批準離(lí)職申請，又(yòu)聚集了中(zhōng)堅力量陸續與之談話(huà)，就差沒直接表示要量身打造一(yī)個舞台供其發揮才幹了。

結果，沒什麽卵用。

職場中(zhōng)這樣的場景是蠻常見的，但作爲HR你對要離(lí)職的員(yuán)工(gōng)進行洗腦式地挽留的方式，從一(yī)開(kāi)始就錯了。

因爲你不懂得如何和離(lí)職員(yuán)工(gōng)進行最後的「離(lí)職面試」，也就是在員(yuán)工(gōng)正式離(lí)開(kāi)前的一(yī)次面談，這次面談非常重要。

爲什麽說「離(lí)職面試」很重要？因爲它可以幫你多一(yī)個朋友，少一(yī)個敵人，還能幫你了解公司所存在的問題，自己的缺陷。鐵了心離(lí)職的員(yuán)工(gōng)：分(fēn)手了，還能做朋友嗎(ma)？

答案是肯定的“能”。

著名的麥肯錫公司将員(yuán)工(gōng)離(lí)職視爲畢業離(lí)校，建立了一(yī)個被稱爲 " 麥肯錫校友錄 " 的 " 前雇員(yuán)關系數據庫 "，數據庫包含離(lí)職員(yuán)工(gōng)的個人基本情況，新的聯系方式以及職業變動等信息。

離(lí)職員(yuán)工(gōng)就是遍布各處的校友，麥肯錫用此培育了其遍布各行業的 " 畢業生(shēng)”，這是一(yī)個如何對待離(lí)職員(yuán)工(gōng)很值得借鑒的視角和觀點。

鐵了心離(lí)職的員(yuán)工(gōng)，是留不住人的，但必要的挽留你還是要做。而太多公司往往會忽略這一(yī)步，在「離(lí)職面試」上很少花心思和時間。要的挽留，說不定會給公司介紹合适的人來接替工(gōng)作或者資(zī)源合作。

比如我(wǒ)(wǒ)們公司離(lí)職的一(yī)個業務員(yuán)現在經常給我(wǒ)(wǒ)介紹生(shēng)意，離(lí)職的一(yī)個财務經常給我(wǒ)(wǒ)一(yī)些非常實用的建議。我(wǒ)(wǒ)做的就是：真誠挽留，問明原因，承認不足，大(dà)方善後，私人交好，加強聯系。

所以，一(yī)個得力員(yuán)工(gōng)要離(lí)職時：與其你強留造成雙方之間的埋怨，不如大(dà)氣地放(fàng)他離(lí)開(kāi)，同時調整自己的心态，從心裏去(qù)接受這個結果，承擔員(yuán)工(gōng)離(lí)職跳槽的風險，用最合适的方式說聲——後會有期。

職員(yuán)和公司之間本來就是公平的雇傭關系，員(yuán)工(gōng)暫時的離(lí)職，并不代表以後就沒有合作機會，因爲人與人有緣相遇，在公司隻是那個偶然的場所。如同《聯盟》那本書(shū)中(zhōng)所說，員(yuán)工(gōng)和企業是聯合共赢發展的。員(yuán)工(gōng)離(lí)開(kāi)前做「離(lí)職面試」，不是挽回，不是批評，而是面向未來，建立你們相互之間的新關系。

一(yī)、離(lí)職面試——與你的前員(yuán)工(gōng)坦誠相待

我(wǒ)(wǒ)想到了一(yī)個離(lí)職處理不好的例子，據說現在的蒙牛就是當時伊利裏的一(yī)員(yuán)工(gōng)闖出來的，或許當時老闆沒有做好離(lí)職面試這個工(gōng)作，使得你的前員(yuán)工(gōng)成爲了你現在最棘手的競争對手。

人與人之間的關系，比老闆和員(yuán)工(gōng)之間的關系更重要，更長久。

對于一(yī)家公司而言，最大(dà)的損失莫過于優秀人才的離(lí)開(kāi)，但建立你和前員(yuán)工(gōng)相互之間的新關系，從上下(xià)級變爲朋友關系，少一(yī)個敵人，何嘗不是一(yī)件好事呢。

所以，員(yuán)工(gōng)離(lí)職時，管理者要：

1）首先要保證不樹(shù)敵，真誠幫助離(lí)職員(yuán)工(gōng)

2）爲員(yuán)工(gōng)的新工(gōng)作或者創業提供些幫助，即使離(lí)職後也會有很大(dà)價值

比如說：

給離(lí)職員(yuán)工(gōng)寫推薦信，或者向其推薦新的好去(qù)向也是一(yī)個展示人格魅力的好方式。當然，離(lí)職員(yuán)工(gōng)即使離(lí)職後也會有很大(dà)價值，比如塑造企業形象、打造與其公司的合作，爲對方帶來(資(zī)源，業務，人脈等)資(zī)源，促進了雙方成長，還達到共赢。

二、離(lí)職面試——敞開(kāi)心扉獲得員(yuán)工(gōng)真實心聲

很多員(yuán)工(gōng)離(lí)職，原因總是隐瞞，甚至不願意告知(zhī)下(xià)家是什麽公司，總是客氣地敷衍，和原公司撇清關系，海闊天空。

「離(lí)職面試」做不好，問不對，隻能聽(tīng)到的是言不由衷的場面話(huà)。你要知(zhī)道，離(lí)職員(yuán)工(gōng)是對公司最了解能最中(zhōng)肯最挑剔公司問題的人。

「離(lí)職面試」因爲角色的轉換，你能從對方處獲取更多真實的信息，有建設性的建議，并且發現存在的一(yī)些問題，是屬于問題導向的自我(wǒ)(wǒ)反思，因此更加徹底，也更能解決問題。

三、離(lí)職面試——善于提問樂于傾聽(tīng)

《關系攻略》中(zhōng)說，員(yuán)工(gōng)離(lí)職爲了不給老領導留下(xià)話(huà)柄，從人際關系上往往是傾向于說好話(huà)，不得罪，考慮自己的利益。很多人離(lí)職都是因爲對直屬領導的不滿，辭職原因總是隐瞞，他不願意講實話(huà)。

如果你問：“你對你的直屬領導不滿嗎(ma)？”他一(yī)定會說，沒有沒有，是我(wǒ)(wǒ)自己的問題，領導他挺好的。這是個傻問題。

但如果你是這樣問：如果是你做你老闆的位置，你會有些什麽不一(yī)樣的做法？”耶，換一(yī)下(xià)問的方式可以讓他說真心話(huà)。

他會吧啦吧啦說出一(yī)些可以做得更好的地方，也就是他認爲他領導做得不好的地方。給你的觀點，不會阿谀奉承，而是很中(zhōng)肯的。

面談的目的是探出離(lí)職人員(yuán)的想法、意見和對一(yī)些問題的答案，而不是進行說教或訓誡。

四、員(yuán)工(gōng)離(lí)職前——管理者要做工(gōng)作“備份”

員(yuán)工(gōng)離(lí)職，是很常見的事，但有人是主動辭職，有人是被迫離(lí)職，員(yuán)工(gōng)離(lí)開(kāi)時是抱怨還是感激完全是員(yuán)工(gōng)自身的能力或素質的體(tǐ)現。

每家公司都有這樣或那樣的問題，面對員(yuán)工(gōng)離(lí)職的損失，管理者不要忘記摔倒了要抓把泥的機會，抓住和前員(yuán)工(gōng)促膝長談的機會，“壓榨”他最後的殘值。這裏說的“壓榨”是指從員(yuán)工(gōng)哪裏找出平時隐藏的公司問題并解決，“榨取”前員(yuán)工(gōng)最後的殘值。

當然，員(yuán)工(gōng)在離(lí)職前，管理者必須爲這位員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作做好“備份”，以免離(lí)開(kāi)時造成工(gōng)作交接不上的問題，做到“未雨綢缪”。

五、優秀員(yuán)工(gōng)離(lí)職——管理者要學會反求諸己

離(lí)職，對員(yuán)工(gōng)來說是一(yī)個新的開(kāi)始。對企業管理者來說，是一(yī)次反思的好機會，這是比“吾日三省吾身”更高的境界。

每個企業都希望招聘到優秀的員(yuán)工(gōng)，不希望優秀的員(yuán)工(gōng)離(lí)職，當公司核心員(yuán)工(gōng)主動離(lí)職的時候，作爲管理者你一(yī)定要反思。

有的時候真的不是員(yuán)工(gōng)的問題，肯定是管理中(zhōng)出現了漏洞。不否認，人才走了确實是自身問題積累又(yòu)未及時發現，及時解決的導緻的惡果。

一(yī)個具有自我(wǒ)(wǒ)反思和自我(wǒ)(wǒ)改進的企業，其生(shēng)命力、創造力和競争力，将有無限潛能。

員(yuán)工(gōng)正式離(lí)開(kāi)前的一(yī)次面談，可以幫助你多一(yī)個朋友，少一(yī)個敵人，甚至能夠以他爲鏡，看到自己身上缺陷，或者公司身上的問題，再加以改正。

有效的「離(lí)職面試」，可以從中(zhōng)了解公司存在的一(yī)些問題，獲得一(yī)些有價值的反饋和建議，并在事後确定改進措施。

做好溝通，用正面、積極的心态去(qù)面對，緩解員(yuán)工(gōng)痛苦，讓員(yuán)工(gōng)在離(lí)開(kāi)“老東家”時潇灑、輕松，對員(yuán)工(gōng)和企業而言，都是雙赢的。

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